绩效考评的内容（公司薪酬绩效考核方案）

每年年初，都是公司的新年度绩效季。

为了新一年目标的达成，你一定想知道：

如何与员工谈绩效？怎样的绩效设定才是真正有用、可以为公司服务的？

今天，华章妹特别邀请到了北京中外企业人力资源协会会长，顺丰集团、潍柴集团董事长特别顾问吕守升老师，为你详细地拆解绩效制定的每个步骤。

以下，enjoy：

作者：吕守升

来源：华章管理（id：hzbook_gl）

对年度个人绩效合约（personal performance commits，以下简称ppc）展开充分沟通，让参会人员相互讨论与挑战（pk），是让战略走向执行的关键环节之一。

因意义重大、作用显著，个人绩效合约pk会可与战略澄清会、战略解码会一并列为战略解码的三场重要会议。

解析公司战略后，所形成的衡量指标、年度硬仗及行动计划需要落实到每个人身上，它们通过ppc联结起来。

01 个人绩效看什么

有些企业（特别是一些国有企业）对个人的考核，主要看“德能勤绩廉”五个方面，其中的“绩”，指的是业绩、绩效。

还有些企业（特别是一些外资企业和民营企业），通常会对个人考核三个方面：业绩、能力、态度（价值观）。

从考核指标类型上来看，对个人的考核指标主要分为三类：数量型指标、任务型指标、行为类指标。

其中，行为类指标又可称作素质类指标，其和岗位素质模型紧密关联，适用于对能力和态度（价值观）的评价。

通常而言，行为类指标的考核结果为人才选拔、任用、发展培养提供参考，但不为业绩考核提供参考。换言之，真正用于业绩考核的，是数量型指标和任务型指标。

ppc仅仅是针对“个人业绩”的“合约”，所以只“承载”两类指标：数量型指标（即kpi）和任务型指标——

前者展现的是关键业绩指标，与岗位职责要求相关；

后者展现的是个人的主要行动计划，与团队硬仗相关。

若能达成，则可对业绩指标的达成起支撑作用。

kpi往往是结果性的衡量标准，而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法，相较之下，前者的应用更为简单。

因此，人们从方便角度考虑，一般倾向于选择那些易于衡量的kpi作为考核项目，而不愿费力去制订行动计划或考察个人的努力程度。

比如，有的企业说得极为直白：

“我们只考核kpi，只看结果，不问努力”

“只看功劳，不看苦劳”

“没有结果，一切辛苦都是白费”。

请注意，这是一个巨大的误区！

这样做的核心问题是忽视了“因”与“果”的关系，忽视了过程性行动对结果达成的影响，忽视了个人努力程度对最终结果的影响，忽视了kpi的局限性。

kpi以财务性指标为主，而这些指标往往反映的是过去的状况，虽然从财务投资、追求股东价值的角度来看，它们作为对企业的考核项目“无可厚非”，但从个人的角度来看，用它们进行考核往往是不全面且不客观的，也不利于激励个人付出努力。

以上事实正是有些新兴公司不追求kpi，反而追求目标及关键结果（okr）的原因。

在战略解码的理念中，对于绩效考核内容的指导思想是：

要关注kpi，但不能只关注kpi，一定要有行动举措来做支撑！脱离行动的kpi是“空头支票”，有切实可行的措施予以支撑的kpi才是“硬通货”！没有行动举措的战略只能算是理想，富含行动举措的战略才能配得上“规划”二字。

同理，没有行动举措做支撑的目标，是不完整的目标。这正是战略澄清和战略解码对战略的实现路径、行动举措如此重视的原因。

如果说战略解码与其他绩效管理方法有何区别的话，那么，对行动举措的高度重视，就是最重要的区别！

对行动举措的重视，也反映在ppc中。为了避免单纯使用kpi所带来的局限性，在ppc中，对kpi和行动举措两类指标要分类描述，二者不能互相替代。

02 个人绩效合约形成六步法

无论是高管的个人绩效承诺，还是在部门负责人、中基层经理人的ppc，其形成过程是基本一致的，可以采用图中所示的六个步骤。

第一步，明确需求收集来源。

ppc的输入源于四个方面：上级的期望、企业的硬仗、客户的希望、个人的职责。

对于高管而言，其ppc最主要的输入来源是企业战略重点（硬仗）及行动计划；

对于中层管理者而言，其ppc最主要的输入内容来源是上级的ppc、企业战略重点（硬仗）及行动计划中与本部门相关的内容，以及自身岗位的重点职责、内外部客户的重点诉求；

对于普通员工而言，其ppc最主要的输入内容来源是上级的ppc及自身岗位的重点职责。

第二步，开展ppc初步沟通。

在通常情况下，企业可利用高层或中层战略解码会的时机，一并召开绩效政策和个人绩效合约pk会。

会上，企业绩效管理负责人将就年度绩效管理政策、ppc设定规则、年度绩效管理推进计划向与会人员解释并适当举例，这样做便于听取大家的反馈，可以使大家掌握制定ppc的方法。

第三步，受约人自行拟定ppc。

按照责任领域或职责分工，相关人员结合输入内容自行拟定ppc。

在通常情况下，企业可在高层或中层战略解码会阶段性结束后，在会议间歇时间安排个人自行拟定ppc。

例如，如果战略解码会是两三天的会期，可以安排在第一天或第二天晚上；如果战略解码会与个人绩效合约pk会隔周举行，可以安排在两次会议中间的合适时间。

第四步，受约人与上级沟通。

在召开个人绩效合约pk会之前，受约人需要与发约人（即上级）进行简单沟通，听取上级对自拟的ppc草稿的反馈意见，就kpi、工作重点、具体行动等内容进行讨论，确保双方对此达成共同的清晰理解。

第五步，召开ppc评审讨论会（即个人绩效合约pk会）。

参会人员与战略解码会的一致，会议重点是ppc的相互挑战（pk）。

考核内容是否完整、工作重点是否突出、权重是否合适、指标界定是否清楚、相互协同是否纳入、目标值是否具有挑战性等，都需要在会议上进行pk—“请大家挑毛病”。

这一步，是形成ppc的最重要环节，目的是确保ppc重点突出、指标清晰、权重合理、富有挑战、公平一致。

第六步，召开现场签约仪式。

在年初的干部大会上，当战略宣传贯彻和硬仗部署完毕之后，便可举行企业高管的ppc签约仪式。

中层的ppc签约仪式可以安排在部门（分/子公司）的年初工作会上举行（也可以专门举行）。

这样做的好处有三点：

一是仪式对企业战略有形式和逻辑上的承接，从战略规划到战略执行形成了闭环系统； 二是会议开始时，员工期待硬仗的介绍，会议结束时，员工期待签订合约带来的“激情”，这可使员工有“撸起袖子加油干”的动力，有助于鼓舞士气； 三是节约会议成本，一个会议两个内容，简单高效。

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