推荐：企业运营十大诀窍之指标评价体系：(美)拉里・博西迪（larry bossidy) (美)拉姆・查兰(ram charan）在所著的《执行》一书里观点十分简约、明确和肯定，企业的核心流程只有三项：人员流程；战略流程；预算或运营流程。管理好一家企业，实际很＂简单＂就是协调好这三个流程，而且领导必须亲自运营这三个流程，包括：（1）挑选其他领导者；（2）确定战略方向（3）在过程中落实各项计划。
企业运营十大诀窍之指标评价体系是人员、战略和预算三大核心流程的基础。
“体系”设计和运营讲究的是两个维度：
（1）时间、需求或项目关键节点；
（2）独立、关联和储备三类指标及衡量标准。
“体系”运营的review：自我评估>提交报告>考核绩效>决定奖惩>形成新目标>主管简要互动分享。主管踩下的一脚是企业培育“追随者”不可或缺的节点！
指评价体系还作用于标资金效率上，尤其是通过“运营系统感知的一致性”来实现：品类目标达成率研商；需求预期的周期性review；全供应链reserve kpi的澄清；ogism课题协同解析。
——@路至伟管理日志
《再订货点：供应链三道防线的结合体》
供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行
在库存计划领域，除了安全库存，经常打交道的还有再订货点（或者就直接叫订货点）。其逻辑是一旦库存降到预设的水位（再订货点，rop），就启动订货机制，驱动供应链补充一定数量的货（订货量，roq）。在货来到之前（补货周期，也叫提前期），库存继续下降，直到订的货到达，然后开始下一个循环。再订货点法在企业里使用很广，它直接影响总体库存水平、客户服务水平和运营成本。前两者显而易见，运营成本跟订货量（roq）有关，这一参数直接决定订货的频率，以及相关的订货成本，这都是运营成本的重要构成。
对于再订货法的几个参数，在此稍作解释。
图1：再订货法示意图
先看再订货点rop。rop由两部分构成：（1）补货周期内的平均需求——这是平均需求预测*补货周期；（2）安全库存——这是为了应对需求和供应的不确定性。这概念其实你在做单身汉的时候就烂熟于胸：你每周买一次菜（这意味着补货周期是7天），每天平均吃1斤小白菜，那你要把小白菜“库存”至少建到7斤；有时候斜对门的另一个单身汉来蹭饭，那你就得多备点，得了，再加2斤。这样，你的“再订货点”就是9斤。
再看订货量roq。这是说每当订货时，需要订多少。这方面你天生就是专家：订货成本越高，订货量roq就越大（为了几根葱，就让我跑趟菜市场，这还要不要人活啊）；需求量越大，roq就越大（你一次买50斤米，但不会买50斤盐）；库存持有成本越高，roq就越小（这也是为什么你不会买半年喝的水，因为占地方没处放；你也不会买一个月吃的小青菜，因为小青菜会坏掉，两种情况下的库存持有成本都很高）。但总的来说，roq至少要能够覆盖补货周期内的平均需求。比如补货周期是10天，每天的平均需求是5个，那roq最低也得是50个。如果还低于最小经济订货量，比如供应商说最小起订量是100，那就把roq设为最小起订量100。
作为管理者，我们要定义跟订货量密切相关的两个参数：订货成本和库存持有成本。
订货成本就是订一次货的相关成本，比如提采购申请、下订单、跟单、运输、收货、验货、摆放到货架、付款等整个订单生命周期的成本，都属于订货成本。行业不同，公司不同，信息化程度不同，订货成本也会不同。在美国，这一数字一般在几美金到几十美金。随着电子商务的发展，订单相关的大部分任务都可以自动化。所以说，订货成本在持续下降。但是，光看看我们有多少采购员、质检员，我们就不能忽视订货成本，它是运营成本的重要组成。
库存持有成本就是维持库存的成本，比如资金积压、仓储费用、保险费用、物料损耗、物料贬值、呆滞等费用。我们平常讲的库存成本，说的就是库存持有成本。业界一般用产品单位成本的百分比来表述。在美国，这一比例一般为20%到30%，这意味着对于100元的库存，放上一年，库存持有成本就是20到30元。产品更新换代越快，需求波动越大，这一比例就越高。这里面有相当一部分是隐藏费用，在添置库存时注意不到。库存持有成本是个大问题。生意做了，钱却赚到库存里了，说的就是库存成本。
再订货点法的特点是定量不定期。也就是说，每次订货的时候，订货量都一样；随时都能订货，但什么时候订货，却不知道。这要求持续监控实际库存水位，一旦达到或低于再订货点，就触动补货机制。这对库存的及时管理要求较高。在信息化水平高的企业，库存的监控、订货机制的触动、订单的生成都在erp系统里自动化了，再订货点的运行就流畅很多。有个企业的订单处理流程完全是手动，用excel表格来判断是否要订货，效率低下，就没法做到随时订货，对每个料号，
只能每个星期订一次货。这意味着采购提前期得增加几天，系统增加了库存。
再订货点机制也假定补货周期是固定的。当然，如果补货周期有不确定性，我们就得增加安全库存来应对。再订货点机制假定需求相对稳定，需求的连续性较高等。再订货点法还有一些别的假设、变种，感兴趣的读者可以参考百度百科词条“订货点法”。
【小贴士】再订货点法的几个变种
根据订货时间、订货量的不同，再订货点有几个变种，供希望在这个领域深入钻研者参考。
最基本的方法是不定期，定量，前面已经讲过。
变种1：不定期，不定量。这种模式下，系统随时检查库存，一旦低于再订货点，就驱动补货，补齐到最高库存水位。在库存水位设计上，这个变种有两个参数：再订货点rop和最高库存max，每次的订货量=max-净库存。取决于净库存的不同，每次订货量就不同。
变种2：定期，不定量。这种模式下，系统定期检查库存，补齐到最高库存水位。这就像楼下的便利店，每1周进一次瓶装水，每次都把手头的库存补齐到100瓶。定时补货简单易行，不用随时去监控库存水位，也不用零星补货，人工成本、运输成本也较低。缺点就是拉长了补货周期，增加了平均库存量。
变种3：定期，定量。这种模式设再订货点和订货量两个参数，但不是随时检查库存补货，而是定期。比如你在客户那里建了寄售库存，限于信息技术和诸多限制，客户没法消耗一个就更新一次库存，而是每周更新一次，把上一周用的减掉。然后作为供应商，你开始判断是否要补货：如果库存高于再订货点，不补；如果低于再订货点，补一个订货量roq；补了一个roq还没达到再订货点rop，那就再补一个roq的量，直到超过rop。
要注意，在变种3模式下，补货总量是roq的整数倍。之所以有订货量roq的要求，是因为客户有类似的要求，比如每次用4个，或者货架上摆放时6个一组最省空间等，那么，roq就分别是4、6。有趣的是，当roq是1的时候，就跟变种2一样了。
定期与否，对运营成本影响显著。比如作为供应商，你给客户建立vmi库存，如果随时补货（不定期），那补货成本就很高，也增加了运营的复杂度。定期的好处是操作简单，挑战是增加补货周期，相应地增加周转库存和安全库存。
比如定期每周补货一次，这意味着从需求产生到触动补货（注意：是触动补货，补货周期还没算），最长得有7天的延迟。这意味着你得增加多达7天的周转库存。补货周期越长，期间的不确定性越大，你就不得不增加更多的安全库存。在有货率要求很高的情况下，这会导致库存非常高。根本原因呢，是信息的不透明和供应链的刚性，比如没法及时获得库存信息、没法随时补货等。
再订货法看上去是库存计划的一种方式，其实是供应链的三道防线的结合体。
再订货点包括“补货周期内的平均需求”和“应对不确定性的安全库存”。前者叫周转库存，是基于需求预测的，跟供应链的第一道防线相关；后者是安全库存，是供应链的第二道防线。需求预测的准确度太低，直接造成周转库存的过剩或短缺；安全库存是否计算合理，也会造成同样的库存问题。
作为供应链的第三道防线，执行效果也直接影响再订货法。执行不到位，比如信息延迟，造成信息不对称，导致不确定性增加，会导致库存升高（“拿信息换库存”的反面）；执行不力，供应的不确定性增加，供应链的自然反应就是增加安全库存，导致同样的库存问题。
在现实中，很多人分不清安全库存和再订货点，把两者都称为安全库存。所以，一旦听到“安全库存”四个字，我们一般会问，你们的补货是全靠“安全库存”来驱动，还是“安全库存”加预测？如果是前者，那么“安全库存”是严格意义上的再订货点，你得把补货周期内的平均需求扣掉，得到真正的安全库存，以判断安全库存是否设置合理。
对于库存计划来说，最基本的其实就这三个概念：安全库存、再订货点、订货量。熟悉这三点，库存计划就入门了。其实就概念而言，我们天生就懂得安全库存、再订货点和订货量——会买菜的人都懂这些。天生懂得，并不意味着我们就做得精；而做不精，就不是个优秀的
计划员。
库存计划要像上海女人勤俭持家，精打细算，打的算的都是数字——我们缺的就是数据分析。数据给我们理性，库存计划是拿理性平衡情感——销售说，业务挺好，给我建一大堆库存就是了；计划说，且慢，让我先看看发货和订单情况，兼顾业务和库存。我们其实不缺数据，尽管搜集起来不容易；我们缺的是分析。很多库存计划员呢，虽然干的是计划的活，一路走来凭的却都是经验，不是靠分析而是一刀切，设定一定天数的需求作为库存水平，注定是在库存计划做不好，供应链的第二道防线失守。
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