随着组织业务和规模的不断的扩大，同一个组织可能会实行多元化的经营，经营的业务范围逐渐的增多。比如说海尔既生产电冰箱、洗衣机、空调，还会生产热水器、电脑、手机等不同的产品，这些不同的产品在研发、生产、销售以及服务等方面都会有各自不同的特点。而且组织不仅会扩大经营的业务范围，也会逐渐的扩大自己的经营的地域的范围。有些组织还会进行跨国的经营，成为跨国公司。
例如海尔已经在海外拥有四大研发基地，7个工业园、24个制造工厂、24个贸易公司等等，这些不同国家的经营都会带有各自不同的区域的特点，要把这些不同的产品，不同的区域整合在一起，采用职能式的组织结构进行统一的管理，协调的难度会很大，而且角色的速度太慢，也不利于独立的核算每个业务单元的利润。所以组织在这种情况下，通常会采用事业部制的这种整个结构。
所谓事业部式的组织结构是根据产品区域或者客户进行划分的，每一个部门负责一个独立的业务单元，或者是某一个产品，按照产品来划分事业部，或者是某一个区域，按照区域来划分事业部，或者是某一类的客户，按照客户来划分事业部，每个事业部都是相对独立的利润中心，或者是责任中心。
事业部式的组织结构有自己独特的优势：
第一事业部都有自己的决策权利，对于事业部组织通常采用分权式的管理，决策权，可能在事业部，所以它可以快速的响应市场和应对客户的要求，提高客户满意度，同时有利于发挥事业部的主动性和创造性。
第二事业部它是一个独立的利润核算单元，容易考核事业部的业绩，更好的为
组织的后续的发展战略提供依据。同时各个事业部之间也可以适当的开展竞争和比较，能够增强企业的活力。
第三个方面就是事业部自主经营，责任明确，可以自主管理，组织的高层管理者能够从具体的管理事务当中解脱出来，所以他的管理的幅度可以适当的扩大
事业部是也有自己的问题：第一是各个事业部都需要配置相应的职能机构，这会造成职能人员资源的重置和浪费。比如说每个事业部可能都有从事人力资源管理的人，都有从事财务的人，等等。第二是各个事业部独立经营、独立核算，各个事业部之间可能比较关注自身的利益，
高于组织的整体利益，事业部之间的协调就比较困难。第三是决策是分权的，所以组织对不同产品的整合，以及想要进行标准化的管理，可能就会比较困难了。
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